Mituri și demistificare în evaluarea performanței angajaților

 

În majoritatea companiilor este perioada evaluarilor de performanță: formulare de completat, sisteme de configurat, clarificări despre mecanism, discuțiile pe marginea rating-urilor între manageri și subordonați, iar la finalul procesului marea întrebare… și acum ce urmează cu cei mai buni, cu cei mai slabi, cu restul angajaților? Recunoasteți și va recunoasteți fiecare în acest tablou. Provocarea cea mare ca manager de echipă sau specialist de Resurse Umane este: cum facem din sistemul de evaluare un instrument de plus valoare pentru companie și un factor de motivare pentru angajat?

Studiul Royal Holloway University of London leagă în mod direct eficiența procesului de evaluare performanță de creșterea motivației intrinseci și extrinseci a angajatului.

Și pentru a obține eficiență vă propun să schimbăm miturile care ne erodează experiența și beneficiile unui astfel de instrument organizațional:

  1. Managementul performanței și evaluarea angajaților este responsabilitatea departamentului de Resurse umane. Greșit, o mare parte din această eroare provine din lipsa de pregatire și întelegere profundă din partea echipei de top management.

Managementul performanței este un important process de business. Este coordonat de resursele umane dar în responsabilitatea fiecărui manager de departament.

  1. Performanța angajaților este determinată exclusiv de mediul de lucru, relația cu șeful, instrumentele puse la dispoziție de companie. Greșit, este scuza pe care o întâlniți de regulă la slab performer-i, indiferent de poziție sau industrie.

Angajații sunt responsabili pentru propria performanță și dezvoltare. Încurajați toți colegii să înteleagă că doar ei pot sa producă performanță și progres personal.

  1. Discuțiile de evaluare și management al performanței nu cuprind nivelurile de blue-collar sau în unele companii nivelul de CEO, director general. Greșit

Managementul performanței este pentru toți. Tot personalul din organizație trebuie să aiba discuția de performanță cu managerul direct, iar CEO cu board-ul de acționari și echipa de top management.

  1. Managementul performanței este un proces anual de regulă în prima parte a anului. Greșit

Managementul performanței nu este un exercitiu anual sau bianual. Trebuie sa fie o rutină continuă de-a lungul anului și încurajați managerii să practice continuu cultura de feedback și coaching.

  1. Managementul performanței este o modalitate de a revizui salariile. Greșit, o astfel de abordare va afecta obiectivitatea procesului de evaluare și autoevaluare, va afecta negativ motivația angajaților

Managementul performanței trebuie sa fie o analiză obiectivă, constructivă a rezultatelor și comportamentelor trecute pentru progresul și dezvoltarea viitoare.

Cele mai cunoscute metode de evaluare profesionala sunt listate mai jos, fiecare dintre ele are plusuri și minusuri demonstrate prin analize în ultimii 10 ani. Secretul este să alegem cea mai potrivită metodă în raport cu obiectivele urmărite în procesul de management al performanței și în linie cu strategia companie.

  • Evaluarea 360, este atunci când sunt implicatii mai multi evaluatori (colegi, șefi, evaluatul, clienți) și avem perspective multiple despre un angajat. Raportul în acest model este un instrument care este privit obiectiv de evaluat și poate să-i determine o influență pozitivă a motivației (Tuytens & Devos, 2012);
  • MBO (managementul prin obiective) este metoda prin care analiza se focusează pe rezultate în arii exacte de activitate, este precedata de un proces de stabilire obiective și ținte pentru angajat. McGregor a dezvoltat metoda și a subliniat efectul benefic asupre reușitei și motivației atunci când angajatul este implicat în setarea obiectivelor;
  • Scala grafică de rating, cea mai simplă, răspândită și usoară formă de evaluare (Woods, 2012), presupune acordarea unor scale de performanță (poor – excellent) pentru criteriile de evaluare urmarite. Fără un set de așteptări clar definite și cunoscute de evaluat această metodă poate sa livreze opusul, adica demotivare și lipsă de focus în arii critice ale afacerii (Maley, 2013).

Acestea fiind spuse vă invit să luați provocarea și să o considerați oportunitatea de a avea un instrument la îndemâna pentru construirea performanței și valorificarea maximă a potențialului colegilor, subordonaților, șefilor într-un cuvânt a capitalului uman din compania voastră.

 

en_USEnglish